<一樣米養百種人>
如果說技術行銷工程師的工作打開了我在職場上新的一扇門，那麼三年後當我轉換到銷售組織，它就完全打開了我的眼界，上升到另一個境界，是我整個職涯當中關鍵的轉捩點。
思科的全球銷售組織(Global Sales)是一個獨立的、完整的、龐大的運轉機器。把思科一路帶向繁榮的CEO錢伯斯，他自己是 sales 出身，對於銷售跟業務，從前端到後端，從客戶銷售技巧到產品知識的掌握，都非常看重。
我在思科的10年，從技術部門的研發，到系統整合的行銷，到最後進入這個複雜的銷售組織，這一圈下來，我敢說公司放在銷售的心力跟資源是遠超過其他的。
我之所以會有這次的轉換，是因為在擔任技術行銷工程師的期間，除了實驗室及秀展之外，我們經常要跟銷售工程師做簡報，做訓練，把最新技術面的東西教給他們。尤其是我所在的團隊是系統技術的團隊（而非單一產品），我們跟這些在現場面對實際問題的銷售工程師關係非常緊密。那些銷售工程師雖然隸屬於銷售組織，仍然冠以工程師的職稱，因為他們也都是有技術背景的。但比起行銷，他們要揹業績，且要血淋淋地面對客戶對各式各樣的要求跟刁難。
思科的銷售組織裡面有一個很大的部門是專門做銷售人才的職能培訓以及職涯晉升，我的第三份工作就是在這個部門下面，擔任職能培訓計劃的經理。
當時思科整個公司總共有11個技術線，所以我們的職能培訓計劃是按技術線來分的，總共有11個計劃，每一個計劃下都有上百個銷售工程師。而我所負責的那個技術線，也就是我從研發部門開始一路都一致專精的領域，整合通訊技術(Unified Communication)，就是在基礎的網路系統上所有與通訊相關的應用，包含數位化的語音通信網路（IP telephony）、視訊會議（video conferencing）、即時訊息（instant messaging）、沉浸式會議（ TelePresence）等的技術性整合。在2006 年那時候這是一個剛剛崛起很重要的議題。那時候這個技術線是思科11個技術線當中最大、最受歡迎、人數最眾多的，我要管理培訓的技術工程師超過1000位，來自全球五大洲，80幾個國家。比起我的同事們負責的都是一些比較小的技術線，我的能見度相對高出許多，壓力也是好幾倍。除此之外，我是整個部門裡唯一一個英語非母語的亞洲人，加上銷售組織非常強勢甚至殘酷的工作文化，我那幾年短短時間在壓力之下的學習跟成長，跟前面兩份工作比起來，不可同日而語。
計劃經理負責處理長期的計劃策略及成功指標，我們的任務包括定義每六個月的成功指標、制定並執行各式各樣可以配合達成這些指標的專案，監督協調眾多事務。除了管理我手下的專案經理、教學設計、培訓團隊、職能分析師之外，我花更多時間的是與世界各地的業務主管跟他們的上層，開會協調溝通，以及了解這上千個銷售工程師的需求，幫助他們在工作上表現得更好，持續發展。
就是在這個工作當中，因為要接觸從上到下、從左到右，形形色色，不一樣工作職務．不一樣層級，不一樣的國家文化、地域、人種，我覺得我裡面那股天生對於人的好奇、觀察、與洞悉能力，終於被觸發且解鎖了。
我每天要跟成千上百來自不同地方、不同工作崗位的人協調溝通，我才深深發現每個人竟是這麼地不一樣。思考的過程不一樣，做事的方法不一樣，做決定的依據不一樣，表達的方式不一樣，想要得到的東西也不一樣。原來人與人之間的互動有很多不同的形式，要達成工作目標可以有很多不同的方法。
但若太過專注在單一的獨特性，你會失去效率。於是在管理訓練當中接觸到 MBTI ，讓我對於這個方便實用的工具印象深刻。它可以有效的掌握一個人從內在思考到外在行為的主要特質，更進一步，還可以了解他背後的驅動力，不但幫助我跟不同的人溝通，也更加知道如何激勵這一千多個有不同動機需求的銷售工程師。
除了因為來自組織文化的壓力之外，我其實是非常享受我的工作內容。這個工作打開了我對人的觸及與認知。兩年後，當我被挖角到另一家公司，決定離開思科時，我收到大量的回饋。許多銷售工程師對我說，我是在他們這麼多年來所共事過的所有計劃經理裡面，最有親和力，最為他們著想，也最有影響力的。
我是懷著感恩與不捨的心情離開思科的。在這裡的十年，我從一個只能坐在電腦前面寫程式的工程師，變成一個獨當一面、閱人無數的經理人。我走過的這條路，我認為是很有意義，而且是有指標性的。
